Mendefinisikan kembali produktivitas dalam ritel

Ketika Anda meminta seseorang untuk membayangkan pusat perbelanjaan, citra mal Amerika sering muncul di pikiran, dengan huruf biru ikon dari logo Sears berdiri tegak. Setelah raksasa ritel terbesar di negara itu, Sears merevolusi belanja dengan peluncuran katalognya pada tahun 1888. Bertumbuh menjadi lebih dari 1.000 halaman, katalog, dijuluki “Alkitab konsumen,” memberi pelanggan di daerah -daerah terpencil akses ke inventaris luas melalui satu panggilan atau surat. Maju cepat seabad, dan pengecer yang dikenal karena pemikiran inovatifnya mengajukan kebangkrutan.

Ada pelajaran berharga yang dapat diambil oleh para pemimpin ritel dari Sears, paling tidak penting untuk terus beradaptasi dan berinovasi untuk mendorong daya saing dan pertumbuhan. Namun, itu hanya mungkin ketika mereka memiliki kapasitas keuangan untuk melakukannya.

Tantangan produktivitas

Di masa lalu, upaya produktivitas tradisional telah berfokus pada pemotongan biaya dan efisiensi. Dan, sementara strategi itu bekerja untuk waktu yang lama, hasilnya pada akhirnya tidak berkelanjutan.

Dan meskipun ada investasi yang signifikan dalam teknologi, banyak pengecer belum melihat hasil produktivitas. Itu menurut analisis Accenture yang menunjukkan produktivitas ritel telah tumbuh hanya 0,3% per tahun selama dekade terakhir, dan 54% perusahaan ritel mengalami pertumbuhan negatif.

Apa arti produktivitas saat ini

Secara tradisional, produktivitas dalam ritel adalah tentang manajemen biaya, dengan para pemimpin bisnis bertanya, di mana kita dapat meningkatkan efisiensi? Bisakah kita menghemat fasilitas? Apakah kita menggandakan pekerjaan? Tapi hari ini, pola pikir ini tidak lagi cukup.

Analisis Accenture menemukan bahwa 25% perusahaan ritel teratas menumbuhkan produktivitas mereka lebih dari 4,5% per tahun. Mereka melakukan ini dengan menggeser percakapan untuk fokus pada input biaya sebagai salah satu bagian dari persamaan yang lebih besar.

Sears tahun 1880 -an memahami pergeseran ini. Dengan memperkenalkan katalognya yang mengkilap, ia menata kembali pekerjaannya sehari-hari dan bagaimana hal itu memberikan nilai kepada pelanggan, membuatnya lebih mudah bagi mereka untuk mengakses inventaris dan menangkap pangsa pasar dalam proses tersebut. Para pemimpin ritel saat ini harus mengadopsi pola pikir yang sama: pertumbuhan jangka panjang berasal dari investasi kembali dalam organisasi dan pada orang untuk membangun keterampilan, meningkatkan kelancaran teknologi dan memperluas pengetahuan di seluruh bisnis.

Menurut Accenture, untuk setiap kenaikan biaya 1%, perusahaan produktivitas tinggi melihat sekitar 1,3% kenaikan pendapatan. Salah satu pengecer Eropa mengambil langkah menganalisis struktur dan proses organisasinya untuk kemudian menentukan 100 kemungkinan peluang di mana ia dapat berdampak positif terhadap produktivitasnya. Ini menggunakan temuan -temuan itu untuk kemudian berinvestasi dalam rantai pasokan, gudang dan opsi pengiriman baru, dan sekarang melihat dorongan produktivitas yang signifikan.

Peran generatif AI dalam membentuk produktivitas

Kekuatan transformasional AI generatif (gen AI) menciptakan peluang besar bagi pengecer dari semua ukuran untuk secara signifikan meningkatkan produktivitas. Survei Pulse of Change terbaru Accenture mengungkapkan eksekutif ritel C-Suite sudah bergerak, dengan hampir semua (84%) berencana untuk meningkatkan investasi mereka di Gen AI di tahun mendatang.

Pertanyaannya menjadi: di mana harus mengarahkan waktu, sumber daya, dan investasi untuk berhasil menjadi produktif? Ada tiga langkah yang perlu dipertimbangkan.

Dimulai dengan mendefinisikan kembali produktivitas. Ini bukan hanya tentang memotong biaya; Ini tentang menciptakan lebih banyak nilai dengan setiap dolar yang dihabiskan. Ini berarti berinvestasi dalam teknologi dan orang untuk menumbuhkan budaya pembelajaran dan inovasi yang berkelanjutan.

Selanjutnya, pengecer harus fokus pada pengganda Gen AI. Dengan mengintegrasikan Gen AI ke dalam operasi mereka, mereka dapat mengurangi waktu yang dihabiskan untuk tugas yang berulang dan meningkatkan kualitas output mereka. Misalnya, Gen AI dapat mengurangi waktu yang dihabiskan untuk mengambil informasi dari email dan platform berbagi pengetahuan sebesar 30%, menulis rencana bisnis sebesar 37%, dan membantu pelanggan sebesar 14%. Penghematan waktu ini – taruhan meja sekarang mengingat kemampuan Gen AI untuk meningkatkan pekerjaan – dapat diinvestasikan kembali dalam pekerjaan yang lebih strategis dan kreatif, yang mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi dan pengalaman pelanggan yang lebih baik.

Terakhir, pengecer perlu berpikir tentang Gen AI sebagai mitra dalam pertumbuhan. Itu berarti memprioritaskan orang -orang yang akan mendorong perubahan ini. Pengecer yang sangat produktif adalah mereka yang paling mungkin fokus pada pelatihan berkelanjutan dan peningkatan, mengakui bahwa hasil terbaik berasal dari menggabungkan keahlian manusia dengan Jenderal AI. Dengan mengintegrasikan tim mereka ke dalam proses ini melalui pelatihan, mereka juga membangun kepercayaan, yang sangat penting ketika dihadapkan dengan perubahan.

Belajar dari masa lalu untuk membentuk masa depan

Baru tahun lalu, Sears membuka kembali dua tokonya, mungkin tanda apa yang akan terjadi untuk raksasa yang pernah membentuk kembali pengalaman berbelanja bagi banyak orang. Sebagai pendukung industri dan pemain yang baru muncul mempertimbangkan cara meningkatkan daya saing mereka bergerak maju, mereka harus menerapkan formula produktivitas baru di seluruh bisnis mereka.

Dalam banyak hal, ketika dihadapkan dengan tantangan ekonomi yang menantang dan gangguan bisnis yang konstan, mudah untuk memahami mengapa beberapa pengecer mungkin tergoda untuk mengurangi investasi dalam pertumbuhan dan inovasi di masa depan.

Sebelum melakukannya, mereka harus mengingat pelajaran kegagalan Sears untuk beradaptasi pada tahun 2000 -an. Sebaliknya, mereka dapat melihat ke sear tahun 1880 -an, di mana ia dengan berani berinvestasi di masa depannya, mengganggu status quo dengan inovasi dalam layanan pelanggan dan arsitektur ritel yang masih kami lihat yang digunakan orang lain saat ini.

Masa depan ritel adalah milik mereka yang bersedia merangkul perubahan. Dengan mendefinisikan kembali produktivitas, berinvestasi dalam teknologi dan bakat, dan menumbuhkan budaya pembelajaran dan inovasi yang berkelanjutan, pengecer tidak hanya dapat bertahan hidup, tetapi berkembang.